近日，《施工企业管理》杂志刊发了中国石油工程建设有限公司执行董事、党委书记李小宁署名文章《加速培育新质生产力 砥砺奋进高质量发展》，全文如下——

加速培育新质生产力 砥砺奋进高质量发展

中国石油工程建设有限公司执行董事、党委书记

李小宁

习近平总书记强调：“整合科技创新资源，引领发展战略性新兴产业和未来产业，加快形成新质生产力。”新质生产力的提出，意蕴深刻、信号鲜明，为新时代经济高质量发展提供了重要遵循、指明了根本方向。近年来，中国石油工程建设有限公司（以下简称“公司”）的发展取得了突出成效，规模实力显著增强、转型发展加快提速、国际化水平持续提升、发展基础日益夯实、民生福祉不断改善。但也存在着一些制约企业高质量发展的瓶颈，比如，工程建设行业属于劳动密集型企业，科技创新能力有待提升，高质量发展的基础仍然薄弱；作为老牌国企，转型升级的阶段性特征明显，在规模结构上较大而精度不足，创效能力不够高；在转型发展上创新驱动力不足，难以找到高质量发展的突破口。破解这些深层次的矛盾和问题，加快建设世界一流企业，需要我们以革故鼎新、奋发有为的精神状态，以新质生产力引领和推动企业高质量发展。

第一，让国际化经营成为新质生产力的“关键变量”。马克思主义政治经济学认为，在经济发展的历史进程中，只有生产力和生产关系相互作用，才能不断推动社会经济制度变革和进步。全面深化改革的内在逻辑之一，就是通过不断调整生产关系激发社会生产力的发展活力。由此，新质生产力的“新”，不仅指向科学新发现、技术新发明和产业新方向，还关乎新发展理念，需要破除思想藩篱和制度屏障，对生产方式和生产关系进行再造。公司成立44年来，大力实施“突出中东、稳定非洲、巩固中亚、拓展美洲、布局亚太、站稳俄罗斯”的市场战略，在海外基本建成五大区域性规模市场，业务辐射30个国家和地区，成为行业内海外运营经验丰富、国际高端市场突出、品牌影响力大、资产质量好、盈利能力强的工程建设企业。在国际化发展的进程中，公司形成了一整套覆盖全部生产经营活动，并满足国际化经营需要的综合管理体系，内容涵盖公司规章制度、质量管理体系、HSE管理体系、内部控制管理手册、法律风险防控体系等；建立了“1+N”内控制度体系，通过持续更新和完善，实现了对992个流程、1514个风险点和1102个控制点的有效管控，保证内控管理体系框架总体稳定、要素完整、有效衔接；以国际合规与反贿赂体系认证为契机，将国际标准体系要素嵌入现有公司规章制度，建立了完善的合规经营管理要求和制度体系；构筑了坚实的大数据基础，通过EPC总承包各工作环节的云平台建设，以及投入应用数字化集成设计、集约式采购、数字化施工、?？榛ㄉ璧纫幌盗衅教ㄏ低?，实现了异地协同、资源共享、成本降低、质量效率提升。接下来，公司将锚定“加快建设基业长青的世界一流国际能源工程公司”的新愿景目标，进一步构建符合新质生产力要求的生产关系。一是坚定不移推进管理提升。建设对标世界一流价值创造标杆企业，打造效率效益突出、价值创造能力卓著的标杆样板。与德希尼布、塞班、日挥等先进企业进行深入对标，制定可操作、能落地的实施方案?？垢母锷罨嵘卸纬筛叽葱铝Α⒕赫Φ墓芾硖逯坪驮诵谢疲迪种卫硖逑岛椭卫砟芰ο执?。二是坚定不移走国际化经营道路。全力服务国家能源合作大局，巩固站稳核心成熟市场，深度挖掘规模潜力市场，积极稳健突破新市场；整合全球优质资源，与优质合作伙伴广泛交流，加快市场响应速度，扩大合作交流的“朋友圈”、互利共赢的“生态圈”；将国际规则、中方管理和属地化相结合，提高国际化本土化比例和管理水平，创新项目管控模式，形成“预制工厂+模块组装场+安装现场”新型项目组织模式，不断提升国际市场竞争力。

广东石化2000万吨炼化一体化工程

第二，让战新产业成为新质生产力的“最强动量”。贯彻新发展理念，构建新发展格局，实现高质量发展，从根本上说就是要不断突破束缚，促进生产力大发展。战略性新兴产业和未来产业是大国博弈的重要阵地。公司制定了《战略性新兴产业和未来产业发展专项规划》，并在非常规油气、伴生矿产资源、新能源产业、新材料产业、高端装备制造、绿色环保、数智产业、深海深地能源等8大产业上率先开拓，形成了非常规油气开发地面工程成套技术、伴生矿产资源综合利用技术、新能源地面工程系列技术、高端装备设计及制造技术、绿色环保工程成套技术、智慧油气田数字化交付技术、天然气制高端碳材料技术等尖端前沿技术利器，部分技术实现国际“并跑”、国内“领跑”，部分领域实现市场份额领先。接下来，公司将发展“双碳战新”作为一项重大和紧迫的战略任务，围绕主责主业，集中力量加快布局，努力开辟新领域、塑造新动能、领跑新赛道。一是加速抢占“双碳战新”技术高地。立足国家所需、产业所趋、转型所急、公司所能，完善战略布局，加快推进产业升级，着眼构建现代化产业体系，营造有利于创新的产业生态环境，切实保证产业体系自主可控、安全可靠；整合科技创新资源，提高研发投入支持力度，加强与科研院所的合作，全力突破“卡脖子”技术，增强原始创新能力，加快突破最紧急、最迫切的关键核心技术；突出产业发展的质量和效益，提高科技成果落地转化率，持续向产业链的中高端迈进；大力发展数字孪生和AI技术，打造以数字化集成设计、集约采购、“智慧工地助手”和数字化交付为核心的数智高地；坚定不移抢占未来产业发展的制高点，释放更多新质生产力的活跃因子。二是进一步提高“双碳战新”市场占有率。树牢“以客户为中心”的理念，坚持靠前服务，努力为客户提供节能、降耗、减碳全套解决方案；大胆探索投融资、数字化、产品分成、技术入股和孵化产业等新业务模式，通过“技术+产品+服务”的方式获取项目，并带动施工企业加速转型升级。探索产业、项目、资源、人才、资金融合发展的新模式，打造传统与新兴优势互补、两翼齐飞的市场开发新格局。

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第三，让创新人才成为新质生产力的“最大增量”。加快形成新质生产力，创新人才的规模结构和素质水平是关键因素。推动企业“新”“质”两端发力，既要在政策上激活传统油气地面工程业务人才的创新动力，遵循工业化、数智化、绿色化、自主化产业方向，加速人才赋能；又要在布局上壮大战略新兴产业和未来产业人才梯队，按照“卡脖子”技术清单，集聚资源、搭建平台、招才引智，延长能源工程产业链条，为打造基业长青的产业集群提供坚强的人才保障。接下来，公司将坚持人才引领发展战略定位，聚焦“生聚理用”人才发展机制，持续强化人才培养、引进、激励、使用等工作机制，着力打造战略人才力量，全方位培养引进用好人才。一是健全创新型人才发展体制机制。坚持党管人才原则，统筹开展人才发展机制和推动创新制度建设，从根本上提升人才创新创造的主观能动性。推广重大科研攻关“揭榜挂帅”和“赛马”项目制管理模式，健全以创新价值、能力、贡献为导向的工程科技人才分类评价体系，完善充分体现创新要素价值的分配激励机制，鼓励核心技术人员共享企业创新发展成果，激发创新创业的积极性。以专项人才计划为牵引，促进率先建成行业级、国家级创新人才高地，以点突破带动公司创新人才发展的全局性裂变升级。二是建设创新型战略人才队伍。分领域分层次做好创新人才专项规划，动态建立紧缺人才图谱，坚持引育“双管齐下”，集成公司“产学研”战略同盟创新优势，以重点工程项目、重大科技任务为载体，靶向集聚、重点支持一批科技领军人才和创新示范团队。发挥领军人才把方向、带队伍的“头雁”作用，实行团队人才配套、硬件条件配套、管理机制配套等“个性化”政策，实现人才梯队和核心技术“双线”突破。实施青年工程科技人才托举工程，积极加入卓越工程师培养体系，助力青年人才在创新突破中“冒尖”出彩。三是打造开放包容的人才创新生态。大力弘扬科学家精神，最大限度为人才松绑减负，实行任务型精准创新和预研性自主立项相结合，简化项目管理、经费预算使用等流程和办法，为人才成长创新提供全方位支持。健全创新人才荣誉表彰体系，培育尊重人才、鼓励创新、宽容失败的创新文化氛围，让更多工程科技人才在新赛道上跑出创新发展的“加速度”。依托海外业务平台，拓展公司创新人才参与国际交流合作的范围和渠道，构建有利于国际人才顾问指导、项目合作的更加开放灵活的政策环境，增强汇聚全球创新人才的吸引力，在更大范围、更深层次融入全球创新网络。

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新时代新征程上，必须深刻认识到创新在我国现代化建设全局中的核心地位、在企业高质量发展中的驱动作用。公司将着力增强国际市场开拓力、培育战新产业竞争力、激发人才队伍创新力，大力培育和发展新质生产力，勇担中国石油工程建设的主力军重任，为加快建设世界一流企业提供坚实支撑，在中国式现代化新征程中展现新作为、作出新贡献。