山东地炼企业同大型国有石油企业联姻图。 （CFP供图）

 
　　  面对两大集团炼油板块巨亏的说法，不少人产生这样的疑问：同样是炼油，两大集团占尽天时地利，却自曝亏得一塌糊涂，而处于既被上游卡住原油脖子、又被下游控制销售渠道的“夹缝”中的山东地炼企业，为什么能连续盈利呢？针对社会上的这种疑问，记者对山东地炼企业进行了采访，试图探寻他们做到这一点的原因。
　　
　　
　　为了油源不惜“卖身”
　　
　　
　　多年来，“无油可炼”是山东地炼企业生存的最大威胁。而这几年，山东地炼企业在这方面可说是下足了功夫，使油源状况得到一定改善。

　　山东东营一家地炼企业的负责人表示，地炼企业最苦恼的不是赚不赚钱的问题，而是没有稳定的油源。只要有油可炼就会有盈利。现在我们的油源中原油量增加了，就更能盈利了。

　　山东省炼油化工协会会长刘爱英说，目前山东地炼企业的油源来源主要有3个：一是国家计划内的配额原油，但平均每家5万~8万吨的数量远远满足不了需求；二是从国外进口的燃料油，也就是经过初次加工的重油；三是回收分散于主要油田核心区之外“散井”的原油。

　　“国家配置给山东地炼企业的原油计划每年只有不到180万吨，而且这一数字10年未变。目前山东地炼企业原油一次加工能力已达5000万吨/年，国家给的这点原油计划简直是杯水车薪。”刘爱英说。

　　得不到国家的原油供应，山东地炼企业多年来都是通过进口国外的燃料油来维持基本的生产。

　　前述东营那家地炼企业的负责人告诉记者，相比原油，燃料油黏度大、杂质多、生产成本高。“我们购买燃料油是无奈之举，每炼1吨燃料油成本比炼原油要高出1300元，且收油率低，最多能达到65%。”

　　正是因为如此，山东地炼企业的开工率很少超过50%，低的时候甚至只有10%～20%。

　　为了生存，这几年山东地炼企业开始与大型国有石油企业联姻以求解决油源问题。而在这种合作中，要么是被收购，要么是被控股。按一位山东炼化领域人士的说法，这是以“卖身”换油源。

　　2010年12月27日，潍坊弘润石化助剂有限公司与中国中化集团公司就合作事宜达成基本一致。弘润石化的综合排名近年来稳定在山东地炼企业前5位。如果按照一次加工装置能力排名，弘润石化位列国内第四大地方炼厂，占全国地炼企业总炼油能力的约3%。据弘润石化内部负责人介绍，在与中化集团的合作中，对方掌控51%的股份，而弘润石化掌握49%的股份，且合作仅限于炼油生产板块。“我们千万吨的炼油原料单靠自己的力量难以筹集，而中字头石化企业则有原油配额。我们最重要的是解决油源问题。”这位负责人说。

　　记者采访已经加入中国化工集团的几家地炼企业时了解到，他们在加入中国化工之前，由于炼能偏小、设备陈旧，原有的常减压装置不能炼燃料油、石蜡油等劣质油，好炼的原油又没有来源，加之企业没有资金进行技术改造，资金链几近断裂，地方政府支持力度有限，这些企业纷纷陷入困境。2006年中国化工收购这几家地炼企业，从收购后的5年时间来看，这7家企业不同程度地得到了发展。如正和集团、华星石化和昌邑石化，被收购前的销售收入均在20亿元上下，收购后通过技术改造，产能扩大1倍以上，并新上了重油催化裂化装置，使炼油范围得到扩大，从而破解了得不到原料的难题。如今这几家企业的销售收入都在60亿元上下。

　　“与国内一大型油企合作之后，我们拿原油是比以前好很多了。”山东一家大型地炼企业的人士称，“价格上虽然比几大石油公司给自己旗下炼厂要贵一些，但这种内外有别的程度不再像以前那么严重了。”这位人士说。
　　
　　
　　从管理上抠出每分钱
　　
　　
　　与炼油板块巨额亏损相伴的是两大集团不断传出管理上的漏洞，今天是天价吊灯事件，明天是高价酒事件，后天是豪华跑车事件。而同处炼油领域的山东地炼企业却正好相反，几乎每家企业都是通过强化管理,堵塞漏洞，尽最大可能降低成本。

　　“每降一分钱成本，就是获得一分钱利润。”淄博一家地炼企业的管理人员这样告诉记者。

　　刘爱英给记者举了一个山东地炼企业强化管理的例子。有一次，中石化不解为什么山东地方炼油企业加工燃料油还能赚钱，因此派人来调研。调研人员来到企业，刚好看到一个工人将装在一个塑料袋里的1千克左右黑乎乎的稠油倒在了油池里。他好奇地问这是怎么回事？工人回答说是回收的。原来，运输汽车尾部有个卸油的管子，每次卸完油后还有残油从管子滴出，工人就把管子缠上塑料袋，将残油收集起来倒回油池。中石化的调研人员听完很感慨，这么一点儿油都回收，太会过日子了。

　　“对山东地炼企业来说，油来得太不容易了。要提高每吨原油的加工效益，就必须抓好企业全方位的管理工作。经过几年的发展，这些企业管理水平已经大有提高。”刘爱英说。

　　东明石化集团是山东最大的地炼企业之一。多年来，他们都把管理放在第一位，把控制成本当成是企业生存的重要砝码。化工辅料在那些国有大型炼油企业中是难以进入管理者视线的，但在东明石化却被当成大事来抓。他们专门制定了《化工辅料管理标准》，以汽油抗爆剂等为突破口，抓好化工辅料的节约降耗。其催化装置的催化剂消耗降低幅度达到34%，每套装置每年能节约费用数百万元。为节约汽油抗爆剂的费用，他们严把质量关，将原来的宏观效果验证变为质量技术指标微观检测，堵住了管理漏洞。仅仅一个化工辅料的管理就每年能为企业降低近3000万元的费用。目前，东明石化吨原油化工辅料折合费用为22.35元，处于同行业先进水平。

　　昌邑石化集团则把项目招标采购作为突破口。这几年，他们几乎所有的采购项目都是通过招标进行，从成品油罐区扩建工程，到硫黄回收项目调节阀。为了抓好项目招标工作，昌邑石化在每次招标前，首先详细了解招标设备、材料的产地、质量、价格以及生产厂家的资质、信誉和规模实力；其次通过网络等多种形式发布招标信息。在招标过程中，打破传统惯例，实行二次报价或多次报价的办法。通过这种招标形式，大大降低了招标价格，每年都能节约数百万元。

　　山东地炼企业阵营的另一个主力军正和集团则在多方面强化管理。比如，在降低财务费用、控制财务成本上，他们一方面对利率高的贷款进行清理归还，另一方面针对人民币升值的情况，采用代理开证方式采购原料。这些措施让企业累计节省各项费用1000多万元。再比如，他们抓内部管控，确保增效节支。2008年以来，为促使全体员工做好长期过紧日子、过苦日子的准备，企业出台了《关于压缩各项费用开支的规定》，对各部门的业务招待费、差旅费、零星工程、车辆维修费与日常维护费用等进行了重新审订，全部压减30%，每年节约开支400多万元。
　　
　　
　　转型产品摊薄炼油成本
　　
　　
　　“在政策与市场的缝隙中求生存，练就了地炼企业应对危机的本领，进行产品转型已经成为山东地炼企业的潮流。”山东某地炼企业负责人这样说。

　　“地炼企业新建项目时非常注意选择，不再是以单纯的扩大炼油产能为主，更多的是选择上化工装置，这在地炼企业里面已经成为了一个大趋势。”山东地炼大王华星集团一位经理告诉记者。

　　“因为地炼企业的主要油源都是燃料油，地炼企业所缴纳燃料油消费税额中的30%~35%不能抵扣，改革对地炼企业影响很大，企业负担加重。如果继续走成品油的路线，企业就是死路一条。利用生产的石油产品为源头，来生产高附加值的化工产品，利润相对就高很多，而且可以摊薄炼油的成本。”这位经理说。

　　据他介绍，目前华星集团已经有5万吨/年聚丙烯装置1套、1.5万吨/年硫黄装置1套、5万吨/年MTBE装置1套、60万吨液体沥青生产装置1套、20万吨固体沥青装置1套。目前正在准备新上200万吨/年的催化裂解装置1套。

　　据山东海科化工集团一位人士介绍，海科化工集团成立于1988年，但到了1999年左右，企业曾一度处于停产状态，面临倒闭。2002年开始，海科集团调整思路，以炼油为基础，向精细化工发展，生产乙丙醇等，反过来支持炼油项目，摆脱了炼油的单一模式，成为石油炼制为主的石油化工企业。2007年2月14日，海科集团在英国伦敦证券交易所上市，成为第一家登陆英国伦敦交易市场的中国化工企业。

　　据了解，山东地炼企业除了拥有原油一次加工能力5000万吨/年以外，还拥有沥青能力800万吨/年，焦化能力1600万吨/年，加氢装置能力1500万吨/年，气体分离310万吨/年，还有芳构化、异构化、铂重整等装置，具备了一定的生产规模，形成了装置基本配套、产品品种明显增多的格局。例如正和集团8万吨/年丙烯酸、12万吨/年丙烯酸酯项目，引进消化吸收了国内外先进技术，形成了具有自主知识产权和技术秘密的工艺技术，技术水平达到国内先进水平；东明石化则形成了以石油炼制为龙头，石油化工为纵深，煤化工、氯碱化工、精细化工多重并举的产业格局。几年间，东明石化这个典型的地方“小炼油”裂变成为了“大化工”，并成功进入中国企业500强。

　　刘爱英告诉记者，作为一次原油加工规模相对较小的山东地炼企业，在达到国家规定的保留标准基础上，大多数企业都立足炼油，依托现有炼制平台，采取“油头化尾”或“油头化身”战略，逐步压缩成品油比例，采用有针对性的催化裂化、芳构化技术，以获得更多的化工原料，深加工生产特色油品和专用化学品，加大深加工的化工产品份额，向精细化工方向发展。“成功的产品转型为山东地炼企业的持续盈利能力提供了强有力的支持。”刘爱英说。
　　

山东一家地炼企业员工正在操作。 （李文峰 摄）